案例招聘博弈
在你的企業(yè)的招聘過程中，有沒有出現(xiàn)過類似的對(duì)話：
人力資源經(jīng)理：王經(jīng)理，您認(rèn)為在咱們面試的10位應(yīng)聘者中，誰(shuí)最合適？
業(yè)務(wù)部門經(jīng)理：我看1號(hào)、3號(hào)和8號(hào)還可以，他們業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，面試感覺技術(shù)還可以，學(xué)歷也夠，能夠勝任崗位要求。人力資源經(jīng)理：可是，這個(gè)崗位只有兩個(gè)名額呀，您再看一看，誰(shuí)最合適？
業(yè)務(wù)部門經(jīng)理：……那就1號(hào)和8號(hào)吧。您以為如何？
人力資源經(jīng)理：只要你們用人部門滿意，我們?nèi)肆Y源部門沒有意見，核實(shí)一下簡(jiǎn)歷的真實(shí)性就可以了。
不難看出，人員錄用的決定權(quán)就這樣被“技術(shù)權(quán)威們或?qū)I(yè)權(quán)威們”干涉甚至把持，而后者判斷應(yīng)聘者是否合格的基準(zhǔn)是：工作經(jīng)驗(yàn)、技能、學(xué)歷等方面。在這種狀況下，人力資源部充其量只是人才的搜集部門。
但往往事情的下一步是這樣發(fā)展的：過了一段時(shí)間，當(dāng)人力資源部門在詢問新錄用人員的工作表現(xiàn)時(shí)，得到的回答是：“不行”、“不怎樣”、“與我們當(dāng)初的判斷有很大的出入”等等。為什么會(huì)這樣？
還是分析一下前面的對(duì)話吧。不難看出，決策者們是依據(jù)應(yīng)聘者過去的成績(jī)來推測(cè)未來的成績(jī)。但決策者們卻忽略了另外一個(gè)重要的問題：他是在什么樣的環(huán)境和什么樣的條件下才取得好的成績(jī)的？他在未來的環(huán)境和條件下還能取得這樣的成績(jī)嗎？
由“技術(shù)權(quán)威”主導(dǎo)的面試往往就是這樣：偏重于考查應(yīng)聘者的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)這些“硬件”，而對(duì)掩藏在外表之下的感情、個(gè)性、思想、價(jià)值等“軟件”通常會(huì)忽略。
但是，人才的硬件決定了人“會(huì)什么”，人才的軟件則決定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘過程中，不僅僅要考察應(yīng)聘者所具備的能力以及他昔日的成績(jī)，更要考察他的能力在我們企業(yè)中能夠發(fā)揮多少，可能會(huì)取得多大的成績(jī)。
因此，在面試中我們還得問自己以下這些更重要的問題：
“他（應(yīng)聘者）認(rèn)同我們的企業(yè)文化嗎？”
“他的個(gè)人價(jià)值取向與公司的價(jià)值觀相融合嗎？”
“他能與同事們和睦相處嗎？”
“他能夠與同事們協(xié)作嗎？”
“他能夠達(dá)到客戶對(duì)我們的要求嗎？”
“他能夠適應(yīng)他領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格嗎？”
“他的行為特點(diǎn)是否我們企業(yè)能夠接受？”
當(dāng)你回答完這些問題之后，再考查他的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)及能力。
所以，高績(jī)效的面試應(yīng)該是經(jīng)過精心炮制的，焦點(diǎn)集中，注重刺探具體行為特點(diǎn)，最終找出合適的應(yīng)聘者。這里，面試中的主導(dǎo)者不應(yīng)該是“技術(shù)權(quán)威們或?qū)I(yè)權(quán)威們”，那么應(yīng)該是誰(shuí)呢？是人力資源部門嗎？讓我們?cè)賮砜纯凑衅腹芾砣绻扇肆Y源部門做主導(dǎo)的話，會(huì)有什么樣的結(jié)果呢？
如果由人力資源部招來的人剛好很合適———“那是人力資源部應(yīng)該做的分內(nèi)之事嘛。”
如果由人力資源部招來的人恰巧不合適———“人力資源部搞的什么名堂？怎么招來了這么個(gè)人！”
其實(shí)招聘就像是一場(chǎng)賭博，萬一招來一個(gè)極不適合的人，就“請(qǐng)神容易，送神難”了。即使是經(jīng)過科學(xué)設(shè)計(jì)的招聘程序，其成功率也不過60%.我們還沒發(fā)現(xiàn)有哪個(gè)組織總能找到完美的應(yīng)聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
那么，究竟應(yīng)該怎么做？
在招聘的問題上，人力資源部門既不應(yīng)嚴(yán)格控制也不宜過分放任，而應(yīng)是提供專業(yè)服務(wù)及決策工具。業(yè)務(wù)部門也應(yīng)擔(dān)起應(yīng)擔(dān)負(fù)的人力資源管理責(zé)任，而不僅僅是充當(dāng)“技術(shù)權(quán)威或?qū)I(yè)權(quán)威”。
人力資源部應(yīng)該幫助業(yè)務(wù)部門去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄選的方法。畢竟如何閱讀應(yīng)聘者材料、如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的面試提問、如何炮制具有實(shí)效的面試過程并不是高難的、不可撐握的技巧。
如果要用一句話來總結(jié)兩個(gè)部門各自的工作，那么，人力資源部門主要發(fā)揮的是“教練”的作用，即是“怎么看這個(gè)人”；而業(yè)務(wù)部門則是基于業(yè)務(wù)熟悉程度，對(duì)個(gè)人的業(yè)務(wù)積累和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行考察。
因此，兩者本應(yīng)該有一種天然存在的合作關(guān)系。人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通是否通暢，對(duì)企業(yè)的效率影響是顯而易見的。比如，如果業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)前景沒有細(xì)致的分析規(guī)劃，從而將錯(cuò)誤的信息傳遞到人力資源部門，那么相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也會(huì)出現(xiàn)問題，信息錯(cuò)位帶來的效率低下和不必要的人力支出損耗，有時(shí)甚至是致命的。
軟硬結(jié)合的招聘體系
具體來看，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業(yè)務(wù)部門怎么做，要建立一種規(guī)范的、能夠幫助業(yè)務(wù)部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對(duì)招聘職位有一個(gè)準(zhǔn)確的資格規(guī)劃，包括知識(shí)性、經(jīng)驗(yàn)性以及基本信息三部分。如最常見的學(xué)歷要求，以及在行業(yè)中的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求，對(duì)一些項(xiàng)目型公司來說，不同性質(zhì)的項(xiàng)目候選人是否具備豐富的經(jīng)驗(yàn)？做過多少？這些資格規(guī)劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調(diào)查、或者通過簡(jiǎn)歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個(gè)過程中，人力資源部門可讓業(yè)務(wù)部門提供一個(gè)能力要求的草稿意見，為避免招聘結(jié)果與職位不匹配，結(jié)構(gòu)性面試的流程和提綱也要隨時(shí)與業(yè)務(wù)部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎(chǔ)的工作，進(jìn)一步地，人力資源部門還要構(gòu)建“勝任力模型”，就是考察候選人能力素質(zhì)：候選人本人的個(gè)性怎樣？心理承受能力怎么樣？潛質(zhì)怎么樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導(dǎo)致結(jié)論不客觀。所以，必須通過某種測(cè)試才能有客觀的結(jié)果，這就需要不同公司的人力資源部門根據(jù)其招聘員工的特質(zhì)要求，選擇一些適合的測(cè)試工具來配合使用。比如心理測(cè)試系統(tǒng)，這種軟件系統(tǒng)的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
但需要指出的是，所有測(cè)試的結(jié)果都不是決定是否錄用的唯一必要條件，更不能以某一測(cè)試環(huán)節(jié)做強(qiáng)制性篩選，所有結(jié)果都只能作為一個(gè)參考。 |