自Dave Ulrich(1997)年出版”Human Resource Champions” (中譯：人力資源最佳實務)一書，極力鼓倡人力資源管理的角色不只是「行政專家」，尚包括「策略伙伴」。一轉(zhuǎn)眼十多年，全球有不少學者專家也在持續(xù)「關注」此趨勢。屆至目前，「策略伙伴」是實務?還是口號?
整理：孫弘岳
記得讀「人力資源最佳實務」這本書的同時，自己正踏上HR之路，而這本書簡直被當成是HR的圣經(jīng)，除了慶幸自己沒有選錯行業(yè)外，卻也對書中的一段關鍵提醒，念茲在茲，即「部門經(jīng)理才是執(zhí)行人力資源管理功能的主要角色」，而人力資源部門是與部門經(jīng)理有效分工，扮演好事業(yè)伙伴(Business Partner=行政專家+員工斗士+策略伙伴+變革代理人)，以發(fā)揮組織人力資源管理的功能。
不知是否巧合，當時「平衡計分卡」、「智慧資本」、「知識經(jīng)濟」的概念大行其道，把人力資源管理(Human Resource Management)地位，抬高至人力資本(Human Capital)，CEO們也開始重視這個功能。傳統(tǒng)的人事部門紛紛改名為人力資源部，人力資源管理研究所爭相成立，MBA與商管博士班學程也開始設立人力資源管理組。薪資調(diào)研公司更與負責該專案的人資部門合力拉抬HR人員的職等，讓一切表象名符其實。
縱然身逢其時，但也年少無知，曾在公開場合問及：「若HR功能如此重要，且成敗大多歸在部門經(jīng)理，何不直接培訓部門經(jīng)理熟稔HR課題，并指派部門經(jīng)理來推動HR專案就好，為何還需要透過HR來當策略伙伴?大費周章把HR部門轉(zhuǎn)型的意義又何在?」此問題不小心震怒了一些人，叫我搞清楚策略伙伴的定義：「協(xié)助部門經(jīng)理進行組織診斷，找到問題與對策，化為行動，以達成策略目標…..因為組織與策略執(zhí)行的缺口，大都出現(xiàn)在人力資源的議題上」!
過去在唸MBA時，擅長經(jīng)濟/會計/統(tǒng)計的同學，會主修策略或財經(jīng)組;喜歡創(chuàng)意/業(yè)務的同學，會主修行銷或創(chuàng)業(yè)組;熟悉資訊科技或作業(yè)研究的同學，會主修資訊管理、科技管理、或營運管理組…….其他的同學，號稱因「喜歡與人接觸或處理人的議題」或「特殊專長」等因素會跑來唸「人力資源組」。筆者為其中一員!
2001年Human Resource Management Review針對1100位HR主管的調(diào)查顯示，他們自認為財務知識對HR是最不重要的技能?2005年美國人資協(xié)會(SHRM)進行全球性的調(diào)查(Worldwide and Regional View Survey Report)發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)從事HR人員的背景不盡相同，但亞洲以人文學系畢業(yè)者(特別是英文系)為最大宗，相對于其他地區(qū)，亞洲HR從業(yè)人員專業(yè)背景較為薄弱?？赡茉虬? 到亞洲佈局的外商較重視HR，但該區(qū)HR專業(yè)發(fā)展較慢，只好找會講英文的(很多是秘書起家的)來從業(yè)HR這行;也可能是亞洲家族與人治色彩濃厚, 不太需要求專業(yè)的HR，導致在就業(yè)市場上相對弱勢的人文學院畢業(yè)生，進到這個行業(yè)來。有趣的是，北美的HR雖大多畢業(yè)自商管學院，甚至畢業(yè)自早期HR的科班始祖--工業(yè)關係/勞工關係，但多數(shù)認為自己是不得己才從事HR?
繼1997年「人力資源最佳實務」后，Ulrich & Brockbank 在2005年又出版人力資源最佳實務第二版，名為”The HR value proposition”，將人力資源重新劃分為五項角色，分別是1.員工擁護者(Employee advocate)：即員工關係業(yè)務;2.人力資本發(fā)展者(Human capital developer)：即學習發(fā)展(Learning & Development)和接班計畫(succession plan)業(yè)務;3.功能性專家(Functional expert)：負責招聘、任用、訓練、獎酬、考核等傳統(tǒng)選育用留作業(yè);4.策略伙伴(Strategic Partner)：即策略性人力資源、知識管理與組織發(fā)展顧問等;5.人力資源領導者(HR leader)將綜合上述四項角色的工作并帶領人力資源部門與公司內(nèi)其他部門作好協(xié)調(diào)，帶頭成為HR最佳實務的內(nèi)/外部標竿。換言之，HR必須先將所有HR的實務做好，證明這是有效的，取得其他部門及外部機構(gòu)的認可，才能取信于人，成為策略伙伴并推動變革。此時，策略伙伴的角色再次被「提醒」!
然而，2005年美國人資協(xié)會(SHRM)調(diào)查全球HR人員發(fā)現(xiàn)，只有15%的HR完全同意HR是一門專業(yè)，且只有7%的HR完全同意HR已經(jīng)是策略伙伴。2005年美國HR Magazine調(diào)查顯示，HR一直被視為低門檻的行業(yè)且不需要特殊的專業(yè)背景或證照，并未被全球認同為一門專業(yè)。同年，F(xiàn)ast Company 雜誌更以” Why We Hate HR”為封面標題，內(nèi)容報導：1. HR對本職學能一竅不通，根本做不好人力資源管理;2. HR追求效率(做什么事)更勝價值(有什么結(jié)果);3. HR過于裝腔作勢，自我感覺良好，總要大家配合一體適用的辦法和表單填寫;4. HR缺乏策略思維，根本無法成為高層的戰(zhàn)略伙伴。
2007年，Academy of Management Journal (AMJ)刊登一篇學術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，大部份HR主管沒有受過正規(guī)的HR教育訓練;四分之一以上HR主管毫無相關的專業(yè)背景;大部份HR主管看不懂HR專業(yè)文獻;大部份HR主管作決策只依賴直覺而非證據(jù);HR主管缺經(jīng)常是人才發(fā)展的跳板，或擺放在其他領域做不好的主管。
2008年Personnel Today報導，HR界根本沒有足夠的人才與經(jīng)驗來擔任策略伙伴的角色。同年，英國Human Resources雜誌報導20%的HR連”參與”策略伙伴的能力都沒有;因為背景因素，HR對行政事務的興趣/性向遠高于策略性議題;因缺乏足夠的知識技能，縱然有意愿，卻不知道該怎么做策略伙伴;因產(chǎn)業(yè)特性，組織真的不需要HR策略伙伴的角色。
2009年People & Strategy期刊分析HR無法成為策略伙伴的原因如下：
1. HR害怕轉(zhuǎn)型而做不好策略性角色，且失去原來擅長的行政優(yōu)勢。在信心與定位上，根本沒有準備好要當策略伙伴。
2.HR缺乏商業(yè)敏銳度、財務/會計知識、策略思維，難以融入前線單位，在能力上尚未具備策略伙伴應該要有的專業(yè)。
3.HR習慣發(fā)號司令，放不下身段與其他專業(yè)團隊競合，怕失去傳統(tǒng)在后臺擔任內(nèi)控或「講師」的權(quán)力。在心態(tài)上也沒有調(diào)整為策略伙伴應有的身段。
2009年International Journal of Human Resource Management針對電子化人力資源管理(electronic Human Resource Management, e-HRM)議題，發(fā)佈?？芯堪l(fā)現(xiàn)，HR總藉由行政事務太多而無法兼顧策略性角色為由，紛紛導入HRIS、e-learning、HR portal等資訊技術(shù)。事實證明，即便導入這些資訊系統(tǒng)/平臺后，大多HR仍舊扮演行政性的角色，沒有轉(zhuǎn)型成功。而轉(zhuǎn)型失敗的主因在于公司和HR對自己部門的定位依舊是行政專家!
綜上，大多HR至今無法扮演好策略伙伴，即便口號喊得很響亮，且有愈來愈多HR Generalist, RM, AO等專司HR策略伙伴的職缺公佈在各大招聘平臺中，但大多也只是把后臺選育用留的工作拉到前臺就近服務。然后呢?就算前線愿意讓HR坐進會議室商討B(tài)usiness議題，有HR跟沒有HR的真正差別在那里?這當中的能力缺口，包括HR的信心、心態(tài)、定位、策略思維、財務/會計概念、商業(yè)敏銳度等成為策略伙伴的要素。Lawler III & Broudreau (2009)分析認為，缺乏足夠的商業(yè)人際技巧(interpersonal dynamics)、量化分析(metric skills)、業(yè)務思維(business partners skills)、委外專案管理(managing outsourcing)，HR難以在前線管理會議中，坐到對的位子。
Ulrich & Brockbank (2005) 主張，新世代HR職能除了傳統(tǒng)選育用留(HR delivery)外，還包括營運知識(Business Knowledge)、策略能力(Strategic contribution)、個人信譽(Personal credit)和資訊科技(Technology)的應用。有趣的是，當今實務界的有多少HR有機會在工作中學會這些實戰(zhàn)能力(street smart)?學?；蛲獠颗嘤枡C構(gòu)在培養(yǎng)HR的材料中，又放了多少比重在這些學術(shù)知識上(academic smart)?甚者，當HR至今仍高談闊論人才管理(Talent Management)的概念時，是否自我檢討未來HR的talents何在?那些能力是可以培訓的?那些能力是難以靠后天培養(yǎng)的?有沒有可能目前在線的HR無論是能力性向、HR運作思維、職業(yè)興趣與未來HR策略伙伴所要求的profile根本南轅北轍?
註：為何有些機構(gòu)的HR可以成功地轉(zhuǎn)型為策略伙伴，有些公司的HR不行?筆者推薦一篇刊登在Human Resource Management Journal (2002) 的論文 “Paying the piper: choice and constraint in changing HR functional roles”。透過質(zhì)化的學術(shù)研究Chelsea and Westminster NHS Trust醫(yī)院的HR為何轉(zhuǎn)型成功，而花旗銀行(CitiBank)歐洲企業(yè)金融HR為何轉(zhuǎn)型失敗! |