現(xiàn)就績效考核方面，大家普遍比較關(guān)心的問題，談一談我個人的一些見解和看法，以供大家參考，一起共勉。通過大家的提問來看，有幾個方面是比較集中的問題：
1、 企業(yè)實(shí)施績效考核的前提條件和注意事項(xiàng)有哪些？
2、 應(yīng)該采用什么的績效考核方法才比較合理？
3、 績效考核指標(biāo)應(yīng)該如何提煉和量化？
4、 年中績效考核的重點(diǎn)和應(yīng)注意哪些問題？
5、 績效面談的核心是什么？相關(guān)技巧有哪些？
以上問題我將一一與大家一起分享和探討。那么，今天我們就先來談一談第一個問題：
企業(yè)實(shí)施績效考核的前提條件和注意事項(xiàng)有哪些？
目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到績效考核對企業(yè)的重要性，很多企業(yè)為了趕時髦，不管青紅皂白就上績效考核，把它當(dāng)作是醫(yī)治百病的良藥，一發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有問題，就想實(shí)施績效考核。結(jié)果企業(yè)本身的時機(jī)條件不具備，只有失敗告終。
那么，企業(yè)到底應(yīng)該在何時推行績效考核？需要具備哪些前提？一般而言，以下四個方面的條件是實(shí)施考核前必須要具備的：
1、 有清晰并可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)
從目標(biāo)管理角度來說，組織的目標(biāo)是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，所以對員工績效的考核實(shí)際上是對組織目標(biāo)的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有清晰可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，你的MBO就無法實(shí)施，再好的方法和工具也是枉然。
2、 組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)流程順暢
目前很多企業(yè)存在的一個問題是組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。如360度考核，對員工需要弄清他的上級、下級、內(nèi)外客戶是誰，然后分別給予不同的權(quán)重進(jìn)行考核，如果員工對和哪些部門、人員發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會打折扣。如MBO目標(biāo)管理考核，很多目標(biāo)的完成是眾多部門共同努力的結(jié)果，如果沒有規(guī)范的崗位體系，考核時就不可能精確的衡量不同員工的目標(biāo)與績效。
績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責(zé)的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責(zé)是與分解后的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來考核的，但每個員工的崗位職責(zé)都是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，崗位的KPI指標(biāo)也更多的是從其崗位職責(zé)里提煉的，如果
3、 內(nèi)外客戶對各崗位有清楚的要求
對于360度考核而言，一個重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評價意見。在很多企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對客戶意見做詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實(shí)際上，對很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見是非常重要的考核指標(biāo)。所以，在規(guī)范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。
4、 對員工的表現(xiàn)有詳細(xì)的記錄
績效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計(jì)劃、工作總結(jié)、各種匯報報表、表揚(yáng)信、獎懲記錄、事故報告、關(guān)鍵事件等。這樣在考核時才能作到有據(jù)可依，否則，再切實(shí)的績效目標(biāo)也不能公正的考核員工。
那么，結(jié)合以上四個績效考核實(shí)施前提條件，制訂和推行完善的績效考核管理制度和方案時我們就應(yīng)該注意哪些方面呢？大致如下：
1、績效考核必須緊扣公司戰(zhàn)略，這個是根本出發(fā)點(diǎn)。
2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實(shí)，考核實(shí)際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。
3、要讓全體員工的主動參與，各種指標(biāo)的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。
4、結(jié)果為主，兼顧過程考核，結(jié)果的達(dá)成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進(jìn)行考核，一般都采用過程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。
5、注重考核方法的客觀性和綜合應(yīng)用，也就是盡量采用多種績效考核方法結(jié)合進(jìn)行，如如KPI結(jié)合360度考核，考核指標(biāo)盡量量化，做到客觀公正。
6、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合，考核結(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會真正重視考核。不然就無關(guān)痛癢，考核不考核都一個樣的話，那考核還有存在的意義嗎？
7、必須要進(jìn)行有效的溝通和培訓(xùn)，不管是考核前還是考核后，溝通都應(yīng)該是貫穿始終的。只有進(jìn)行有效的溝通，才能真正起到績效考核應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進(jìn)或發(fā)揚(yáng)。績效考核本身也是需要培訓(xùn)的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。
總之，一句話，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行的好，能解決很多實(shí)際問題，考核實(shí)行的不好，負(fù)作用是很多的。不能盲目地推行，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具備或營造一定的條件、在合理的時機(jī)和氛圍下去推行，才會有效果。不然，基礎(chǔ)工作沒做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場空”。（描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。
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